一汽丰田汽车有限公司总务人事部人事科长  张义

      大家好，我的发言主题是《丰田的全球布局与属地化管理实践》。首先我介绍一下公司的基本情况。天津一汽丰田是商务部批准成立的合资公司。一汽集团和丰田一共有8个合资公司，分布在长春、北京、天津、成都等城市，包括长春丰越公司，一汽丰田长春发动机有限公司，一汽丰田汽车销售有限公司，天津一汽丰田汽车有限公司，天津一汽丰田发动机有限公司，一汽丰田技术开发有限公司，四川一汽丰田汽车有限公司，整车生产厂家3家，发动机生产厂家2家，还有销售、物流和研发。

      天津一汽丰田汽车有限公司是其中最大的整车生产基地，在天津市滨海新区，天津市滨海新区连续11年在商务部做的投资环境评价当中位居首位，这也助力了天津一汽丰田的不断发展。

      公司前身是天津汽车集团和丰田公司在2000年6月成立的合资公司，2002年根据国家政策要求，一汽集团入住天津汽车，成立了新的合资公司叫天津一汽丰田。03年9月份正式更名，公司第一条生产线是2000年6月，伴随着公司不断发展，在这之后18年里，公司陆续投产三个工厂，分别是05年3月建成投产的第二工厂，07年5年建成投产的第三工厂，2018年9月，我们又将代表丰田全新生产理念引进新一工厂建成投产。

      随着公司的发展，公司从业人员数量从最初的800余人发展为1万余人，公司从最初成长期过度到强化期，也就是说我们进行各种体量的提升，面向未来汽车市场的成长，我们将进入第二成长期，也是为了应对汽车行业巨大的变化。

      02年以来，公司投改了威驰、卡罗拉、皇冠改型、奕泽等产品。卡拉罗双擎是丰田混动最成熟的一套系统，全球累计销量1000万辆，百公里油耗4.2L。皇冠是一汽丰田的高端车型，是品质的代表。在全国IQS评比当中获得第一名，这个车型也有非常好的品质保证。威驰是合资A0级车的翘楚。奕泽是一款高品质、高颜值、高性能、高安全、高操控的首款SUV，今年9月份刚刚上市，搭载了10个安全气囊，百公里油耗4.7L，现在销量正处于攀升阶段。

      公司布局来看，目前我们有两个大工厂，三条生产线，最大的工厂是泰达工厂，泰达工厂占地面积155万平方米，建筑面积55万平方米，拥有丰田专利技术，内置合成夹具，世界汽车行业最先进的冲压生产线，涂装车间采用环保性水性涂料。新一工厂占地面积56万平方米，建筑面积23万平方米，这里可以实现模块化生产特点，大大降低生产成本。冲压生产线大幅度提升效率，导入最新的技术系统彻底实现技术升级，这是我们的新建工厂。

      多年来，公司获得各项荣誉，获得了社会一致认可和广泛好评，公司成立至今，多年位居天津市百强企业前十名，天津经济技术开发区百强企业第一名，荣获天津市外商投资先进企业，明星企业等称号。

      近年来随着生产规模不断扩大，得到数百万消费者的信赖，成功的原因是多方面的，公司战略是关键要素，中日合作双方要重视文化差异，跨文化管理更是重中之重，这也是组委会给我们的课题，在此我想从公司在跨文化管理方面的一些经验和实践来进行介绍。

      首先，我们在两大母公司的合作实践当中，不可避免要面临跨文化冲突。跨文化冲突根源是跨文化的差异。中日双方两国文化也有很大的差别，日本文化和中国文化总体上属于东方文化范畴，但是因为历史和地理等原因文化背景也是逐渐相同的，人们聚集在一起的时候，因为文化差异必然导致价值观和行为方面的摩擦。众所周知，中国和日本都讲究和文化，对中国这样的大陆型国家而言，奠定了中国农业大国的地位，自给自足的传统作业模式成为了中国人主要的生存方式，这种生活的满足感使国人逐渐形成了以和为贵的相处原则以及温和圆滑的处事方式。而日本是海洋型国家，国人自古以来就存在较强的征服欲，为了营造更多的生存资源，需要较强的匠人精神和意志品质，赢得认同和信赖。所以日本人普遍能够用严谨认真的态度完成工作，工作一丝不苟，有很强的时间观念，注重细节。日本人事事喜欢遵守规则，注重过程和细节，喜欢精确测量，而中国人喜欢随机应变，注重整体和结果，喜欢估算。如果说不全面了解中日文化就很容易发生冲突和矛盾。因此我们公司第一课一般都会讲中日差别，便于大家互相理解。

      为了避免跨文化的冲突，实现合资企业在当地的稳固发展，天津一汽丰田进行了跨文化管理的实践，总结起来可以分为四个步骤，首先是遵守当地法律法规，这是我们的根基。其次通过对母公司工作方法的普及，统一工作语言，这是所有工作最基础的部分，也是最核心的部分。三是母公司文化的影响下形成合资公司自己的企业文化，实现文化的融合。四是持续不断的沟通。

      那么天津一汽丰田是怎么实践的？

      一是严格遵守当地法规。作为合资企业，在当地必须遵守法律法规，积极纳税。树立企业良好的形象获得政府支持和消费者信任。我们公司的理念是遵守中国的法律文化和风俗习惯，通过在当地开展公正的企业活动，力争做到为当地社会所信赖、所爱戴的企业市民。通过天津一汽丰田健全的企业活动为天津市和中国近来发展做出贡献，将人才培养作为工作重点，推进人才当地化。

      在实际工作当中我们是怎么做的呢？首先是尊重环保法规，众所周知，在经济快速发展的同时，我们国家业面临生态、灾害频发的情况。我们公司在2005年也就是十年前，天津一汽丰田就公布了环保方针和理念，将环保作为重要的工作来抓。公司大量进行投入，虽然说暂时不能为公司带来丰厚的回报，但是遵守环保法规是天津一汽丰田融入当地的基础。

      企业在当地投资建厂，必然要雇佣当地员工，在自身发展同时也为当地创造大量就业机会，丰田之前短期用工比例达到30%，到了我们国家之后，为了遵守国家法律法规马上进行了有效调整，进行了严格控制。我知道现在很多企业劳务派遣工的比例并没有退到10%以下，但是只要国家一颁布法律，我们就进行了调整，也是为了自身发展同时得到社会的认可和政府认可。在员工所关注的福利待遇和工作条例的切身利益方面，我们与员工依法定立和解除劳务关系，按时足额支付员工各项劳动报酬，为员工足额按期缴纳各种社会保险，严格执行特殊劳动保护，根据法律法规规定，涉立休假制度和工作时间。连续多年获得天津经济技术开发区和谐企业创建奖，工资增长贡献奖，这也为企业树立了良好的形象。

      跨文化融合当中最重要的部分就是普及工作方法。合资企业进入当地，学会当地语言是必要的，合资企业员工在企业当中开展工作，学习一项共同工作的语言也是必不可少的。通过一汽丰田为了形成共同的语言，将丰田用工方法贯穿于培训始终，并在工作当中自上而下持续应用，实现工作方法融合。

      我们在工作当中实践。在管理者方面，重点是通过管理者的职责和OJD的方法进行管理者工作语言的培训。对于一般的事物和基础管理人员则以TBP为核心进行推进，技能职方面则有关于职责、技能以及标准作业方法的培训。

      面向管理者的OJD培训。针对管理者，最重要的问题就是人才培养，对于人才培养的职责来说则以OJD课程为主进行培训，从考虑工作、安排工作、日常跟进、事后反馈向管理者传输工作的方法和技巧。针对一般的管理员工，采用的是事情解决能力培养的工作语言使用，这里引入的丰田TBP课程，这个课程是分不同级别一直贯穿始终，区别于其他企业关注问题解决的过程和结果，国家更导入了在问题解决中的基本意识传输，需要员工在每一个过程具体进行当中都要全部贯彻基本意识。针对现场的骨干员工尤其是班组长团队的TWI课程，由浅入深，循序渐进的教给他们标准作业和改善的方法，另外还有工作指导的方法，也就是KJI，还有现场沟通技巧。这是一个全套的体系，是区别于技能训练的工作上的语言和方法。

      要想这些工作方法实现，关键是要在工作当中持续应用。比如说我们的A3资料，是针对TBP课程的一种实践，我们让学员用一张纸的形式替代文字来替代大家对问题全过程的理解和方法。另外通过职场时间和发表能力，自上而下的实践工作方法，并对实践的结果向相关人员进行发表说明。通过可视化的形式对信息、计划、情况的认识，意见、需要共享的信息，以表格、图示和简单文字形式进行展示。

      实现文化融合。遵守法律和工作语言的实践，法律是必须的，语言是我们引进和融合的，最重要把它融到企业的血液里，形成自己的文化。随着全球化角度的不断加快，为了让不同价值观的人们参与到丰田运作当中，我们作为母公司的文化是丰田在2001年把他们一直被遵守的一些文化总结起来，就是Toyota way，“丰田之路”是丰田一直遵守的企业文化，这个企业文化有智慧与改善和以人为本两大支柱。

      在我们公司内部的日常工作当中，员工都可以很好理解后道供需是客户这一理念，做到以客户为中心，同样随处可以看到员工可以发挥自己的智慧做出改善和发明成果，这个正是丰田之路当中所体现的以人为本和智慧改善的内容。这也是公司一直贯彻和体现的。

      在实践当中，除了要贯彻母公司的文化，更要形成本企业的文化理念，我们在实践当中也是不断去摸索和实践，将一汽的情况和丰田之路的文化相结合，在2011年形成了我们的十大工作意识。在此基础上随着企业发展，也在秉承工作意识的前提下形成了公司一个团队，一个梦想，一个家庭的更远大的理念和口号。这个已经深入贯彻到每个人的心目当中。贯彻的方法也非常多，要想让员工广泛接受企业文化，我们要通过企业内部各种手段去得到员工的认可，这几年当中我们针对企业文化的传播，除了用手册、报刊之外，还对一些薄弱事项进行了视频宣播，还有特定人群教育方面的传播。

      最后要实现以上的三点就要做到持续不断的沟通。公司在各个层面持续不断的开展多样的沟通活动，图中是我们的沟通体系，包括正式沟通，认识政策讲解和非正式沟通，正式沟通方面，包含职场恳谈会，GL看板、创业活动等等都是我们的正式活动。另外还有人事与现场、员工、干部的面对面沟通。另外我们通过马拉松接力赛凝聚公司的团队意识。通过各种正是和非正式的沟通手段，使企业的信息得以顺畅传达，员工声音可以反馈给经营层，公司政策也可以得到良好的理解和执行。从管理层到执行层都可以以公司利益为中心，这种沟通方式，有助于找到中日双方合劳资双方的结合点，有助于形成相互依赖的关系。

      通过方针管理实现横向纵向沟通。方针管理是通过组织使命、公司方针、外部环境、未来愿景等信息分析，层层分解到制定本部门方针和年度活动计划，向部门说明方针，并将方针落实到员工个人课题，贯彻实施方针，并定期对方针实施情况进行回顾，确保方针达成和进一步改善。员工可以设定一个较高目标，所有人为这个目标努力，即便无法达成，只要有明确原因也会因此而对员工进行奖金削减，这也促进了公司目标更好的达成。通过横向纵向沟通保证公司的绩效分解到个人，并保证个体对企业经营起到促进作用，减少跨文化冲突的产生。

      在实际操作当中，跨文化冲突不可避免，这需要各级管理者在工作者发挥桥梁和纽带，借助党委书记总经理王刚的话来说，就是要干、学、争、合、谋。要干事就要能成事，赢得合作伙伴尊重，赢得未来的最大话语权。学，学习丰田的先进管理经验和技术，要真学真用真坚持，在学习当中培养人才，学以致用。争，要有自己的努力和研究，不断发展创新，为公司和员工创造最利益。合，让各方理解我们的做法，只有合作才能共赢，合是我们的目标。谋，谋划，谋划好我们的职责内容、业务内容，谋划好企业发展，要养成大局意识和思维。从天津一汽丰田的合资合作实践来看，我们一直遵守这五点，不断做好，发展壮大今天的天津一汽丰田。

      总体而言，合资企业跨文化管理是双向选择，双向融合和沟通的过程，合资企业当中绝大部分员工是中国人，他们对国外企业的管理方式、经营思想必然有一个适应过程，合资企业双方员工之间的沟通应该是多层面、多方位的，同时中外管理模式的融合过程也应该是长期的。我们一直在不断的修正和前行。

      谢谢大家。

（本文来自2018第五届全球华人汽车精英联合年会暨“中国拥抱世界”汽车产业创新论坛, 根据现场速录整理而成，如有错漏，敬请告知。）